“Competir, un gran incentivo”

Siendo alemán, es un orgullo trabajar en una empresa de la magnitud de “La Estrella”. Empero, reconoce que el sistema que impone por estos días la corporación, con más centralización quitándole autonomía a las empresas regionales, con tanta burocracia, procesos lentos y la toma de menores riesgos, hace que el desafío, no sea el mismo como cuando ingresó en 1987. A los 50, casado con una argentina y tres hijos (uno argentino, otro colombiano y el último alemán) está cumpliendo con unos de sus sueños profesionales: ser Presidente de la filial argentina, meta que se impuso tras su primer paso, por el país, entre 1991 y 1994.

Si es por resultados, su primer año en la función no pudo ser mejor: la marca ha dominado todos los mercados donde participa. Haber logrado el Número 1 en Camiones, Buses, Vehículos Comerciales y Autos, algo histórico como inédito. ¿La clave? “A principios de año, febrero/marzo, hicimos cambios muy rápidos, reaccionamos e hicimos lo que nos pidieron los concesionarios. Después ellos, entendieron la señal. También trabajamos en un programa, el Plan 200, apuntando a las flotas más importantes de Mercedes-Benz en el país. Así pasamos del 22 al 30% de participación en esas flotas ya que nos adecuamos a la medida y necesidades de los clientes. Eso también ayudó a nuestras ventas. Fue un trabajo muy personalizado”, responde Joachim Meier quien se abre al diálogo -durante cincuenta y cinco minutos- con Planeta Camión Revista. Después, el Presidente de MB Argentina agrega en un casi perfecto castellano con el indisimulable acento alemán: “Fue un año muy peleado. Arrancamos segundos, algo que ayudó a crear también un espíritu competitivo. Sabíamos que se podía lograr el primer puesto y eso se notaba con el empuje de la fábrica, de todos. Lo queríamos y ahora estamos orgullosos de haberlo logrado. Fue muy positivo para la empresa esta competencia, fue un muy buen incentivo”.

– ¿Cree, a pesar de los números, que éste ha sido un año de crisis?
– Empezó en crisis y terminará con unas 16 mil unidades por lo que estará arriba del promedio de los últimos tres años. La industria no tuvo un mal año en general pero la caída ha sido muy fuerte. Se ha combinado con un mercado brasileño en transición y con el tamaño de stock en concesionarios. Las terminales debimos adecuar nuestros inventarios a la demanda por lo que la producción cayó mucho más fuerte que el mercado. Como empresa, nuestras ventas van a bajar un 45% mientras que las del mercado caerán entre un 20 a 25%.

– Hace 20 años, usted dejaba el país destinado a otros proyectos. De aquel entonces a esta realidad, ¿cuáles son los cambios en el mercado, de Mercedes-Benz hacia el cliente, de la política implementada por parte de la marca?
– Lo que veo y estoy tratando de implementar en la compañía es un cambio cultural en cuanto a enfocarse más al cliente. Caminando por la empresa verán ilustrativos para el personal donde se resalta que hay que poner el foco en el cliente y que esto es lo más importante. Empieza a haber un cambio. Mi precepción siempre fue que Mercedes-Benz era una máquina de ventas, que siempre ha tenido buenos vendedores. Ahora quiero también que sea una máquina de servicios y en eso estamos. Vamos por una red más competitiva, con más foco en el cliente, con procesos estandarizados y formales, con todo organizado. Eso será un gran avance.

– ¿Cómo dividiría en porcentajes el negocio en cuanto a la venta de unidades y los servicios de posventa?
– Para cada marca puede ser diferente. Hoy para Mercedes-Benz el 60% son ventas y el 40% servicios pero yo quisiera que fuese al revés. Pienso que Mercedes-Benz tiene una desventaja. Al tener una gama muy grande se ha creado, desde hace años, un mercado de posventa paralelo y debemos competir contra ello. Incluso, para nuestros concesionarios fue una válvula de escape pues para ellos lo importante era abastecer, vender. Pero yo quiero que el negocio de repuestos y de servicios sea todo nuestro. En esto debemos enfocarnos. No se trata de vender rápido y ganar más margen. Quiero que se venda con un mejor servicio, en nuestro taller, para mantener al cliente fiel a la marca. Es la transformación que todavía falta.

– ¿Sólo el concesionario debe cambiar?
– Sí y no. En las organizaciones en las que he estado, los concesionarios se adaptan a las políticas de la terminal. Esto se ve claramente cuando un mercado entra en crisis. El típico comportamiento de las organizaciones es bajar inventarios y hacer cash. Si la terminal hace esto, el concesionario piensa que debe hacer lo mismo. Entonces pregono que nosotros debemos hacer primero la transformación dando el ejemplo para que la red lo siga. El programa “Clientes para Siempre” fue un cambio de mentalidad dentro de la empresa y después los concesionarios pidieron que los incluyamos. Pero primero esto tiene que estar en la cabeza de mi gente para exigírselo a la red.

– ¿Cuál es el mejor producto hoy y cuál se debe apuntar para tener algo diferente?
– Con esto último hay dos versiones: la mía y la de los funcionarios. Estos están contentos de tener el MB710 pues tiene un 50% de participación en su nicho. Yo lo quisiera sustituir lo antes posible por el Accelo. Aún con un 35% de market share me conformo. Cuando discontinuamos el MB710 en Brasil, yo mismo pensé que sería un gran riesgo. Sin embargo ganamos participación con un producto más caro. Pero el cliente percibió que el camión era mejor y eso me parece que es lo importante. En tanto, si bien las ventas han bajado, este año vendimos más Actros. Pienso que es el mejor camión en oferta pues tiene la tecnología que le sirve al cliente para mejorar su negocio. Otro camión que gusta es el 1634, tiene un gran éxito. Ahora la discusión pasa por cómo lo vamos a sustituir. Los alemanes piden que lo saquemos ya de la oferta. Sin embargo sigue siendo una combinación válida porque no existe otra igual. Ya propuse la producción acá si no quieren hacerlo más en Brasil.

– ¿El transportista Sudamericano, el argentino, analiza la tecnología o compra sólo por precio?
– En Brasil, donde trabaje 7 años, un 25% compra
precio y esto se debe a su límite de presupuesto. El resto compra performance. Cuanto más pesado es el modelo, más predomina la performance sobre el “Budget”. Todavía no conozco lo suficiente el mercado argentino para saber qué sucede acá. Pero percibo que en los últimos 20 años hubo una transformación en la profesionalización del transporte argentino donde lo que se busca es performance.

– En cuanto a la producción local, ¿se ensamblará algún camión más moderno?
– Para la planta el punto decisivo será la entrada en vigencia de la norma Euro V. Así tendríamos un modelo con un chasis de la línea convencional (robusto, simple para carrozar y de mantener) pero con una cabina frontal y motorización más moderna. Será un “Upgrade: una fusión entre las mejores cualidades del Atego y del Atron.

– ¿Cómo se avanza en cuanto a los componentes nacionales?
– Por ahora estamos limitados. Vamos a industrializar lo que podamos usar cuando esté en vigencia la Euro V. Por ahora estamos enfocados más al chasis que a la cabina. Fabricaremos los ejes a partir de febrero o marzo, aplicando contenido local.

– Hay versiones que tampoco habrá cambio a Euro V en 2016, ¿qué nos puede decir?
– La ministra Débora Giorgi nos dijo que era la última vez que firmaba la postergación. Entiendo que en Adefa el voto fue 3 contra 2 aceptando el compromiso de Euro V para 2016. Todos tenemos una responsabilidad civil y aún hay poca sensibilidad respecto a la contaminación y al cuidado del medioambiente. Los camiones viejos contaminan mucho y con Euro V la diferencia es notable.

– ¿No es un cambió comercial difícil también? En Brasil cayó mucho el mercado durante el primer año de Euro V, ¿no?
– Hubiese sido peor si el Gobierno no incentivaba con un plan muy agresivo del Finame. Los primeros meses de vigencia se vendían sólo los camiones Euro 3 que habían quedado en stock. Después nada se vendía hasta el incentivo…

– Entonces acá, siendo un mercado mucho más chico, será necesario lo mismo…
– Ayudaría, por supuesto. El problema es con quién se negocia ya que habrá que esperar se defina el nuevo Gobierno. Por eso quería que Euro V entrara en vigencia en 2015 ya que el escenario que se perfila es un poco de crisis para el año que viene y así el efecto hubiese sido sólo una vez. De este modo estaríamos yendo en un camino con otra crisis de demanda en 2016 por camiones más caros por Euro V.

– ¿Cómo ve el impulso de los bitrenes?
– Es una oferta valida y hasta necesaria tal vez. Hay mucha resistencia en el mercado local. Como terminal es cierto que vendería un camión en vez de dos pero veo los comodities y el país necesita ser competitivo. Para mí no tienen alternativa. Hay que implementarlos si se quiere hacer el camino más eficiente posible. Yo, que manejo camión, prefiero un bitren que otro tipo de equipo.

– ¿Maneja camiones desde que entro a Mercedes-Benz o era algo que lo fascinaba de antes?
– Fue por el trabajo. Siempre trabajé en ventas y vender un producto que uno no sabe manejar, es muy difícil; hablar con un transportista sobre las dudas que tiene del camión y no saber manejarlo, es muy difícil. Fui responsable para política y marketing de producto y no saber cómo es la vida dentro de un camión, es muy difícil. Entonces, debes saber manejar un camión para no estar fuera del negocio.

– ¿Qué le destacaría al argentino?
– Conozco muchas empresas argentinas buenas y me pregunte porque mientras esto es así, el país no funciona igual. Horacio Pagani me dijo que el argentino es muy individualista, es creativo pero le falta disciplina. Creo que la primera parte es verdad, pero también veo empresas disciplinadas. Creo que falta sentido de colectividad. Veo egoísmo y no que se piense en que todos juntos lo podemos lograr.

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